三、困局

模式

如之前提到的，按市場定義，電子競技比賽分兩套模式，分別針對不同的市場受眾。一者為以O(shè)SL、MSL為代表的本土聯(lián)賽，具備長期、專業(yè)、穩(wěn)定的特點；二者為WCG式的世界大賽，突出跨國對抗，強調(diào)國家榮譽，持續(xù)時間較短。如果將前者比作NBA，后者便等同于奧運會。兩種模式在運作上有著巨大差異，久而久之形成了各自的運行方式與文化特征。

本土

本土聯(lián)賽以長期的韓國“星際”聯(lián)賽為模板，較長的比賽周期在有效降低平均成本的同時提高了比賽質(zhì)量。長期、穩(wěn)定的比賽為培養(yǎng)優(yōu)秀的運營團隊創(chuàng)造了條件，而因為周期較長，媒體往往組建自己的運作團隊，主要體現(xiàn)在舞臺架設(shè)、解說隊伍、后勤輔助方面，而即使是較大的如WCG這樣的國際大賽，大量工作都是外包的。時間積淀使每一個成熟聯(lián)賽背后都有一支卓越的團隊，為聯(lián)賽的進步、成熟奠定了基礎(chǔ)。每周都有比賽打，每場比賽都有直播，充分實現(xiàn)了比賽的商業(yè)價值，對于選手及所屬戰(zhàn)隊來說，無疑是對生活的一大保障。穩(wěn)定的賽事安排也讓選手、轉(zhuǎn)播方能充分安排、調(diào)整自己的時間，達到高效利用。另外，較長的賽事為孕育明星和故事創(chuàng)造了機會，而明星是吸引觀眾長期關(guān)注、收看比賽的根本。充裕的時間為制造明星提供了絕好的舞臺，打造出了“澤柄李雙”“六龍”“本座”等充斥著娛樂風(fēng)、明星味的概念。由于立足于本土市場，所塑造的本土英雄也更容易為大眾所接受。所謂成也蕭何敗蕭何，較長的比賽周期也會使得本土聯(lián)賽的國際化舉步維艱。以GSL為例，外籍選手到韓國后無論在語言、飲食、住宿方面都必須進行大幅調(diào)整，同時長達一個月的比賽與選手的學(xué)業(yè)、工作形成了潛在沖突。前段時間著名美國蟲族高手Idra放棄GSL聯(lián)賽S級名額回國以及較早的TLO離開GSL舞臺，都是這一問題的直接體現(xiàn)。

電子競技界新的變革已經(jīng)來臨

世界

與韓國OSL式的本土聯(lián)賽相比，短周期賽事如WCG則天生具備國際化的潛質(zhì)。較短的比賽周期對選手而言有著高度的靈活性，同時大大減低了異國生活時間，選手參加一項比賽的成本相對較?。▽τ诓糠謬业耐婕叶?，跨國參賽仍然非常困難，烏克蘭“募捐亡靈”BLY便是依靠廣大玩家的捐贈才湊足了機票錢來到中國參加WCG）。但是時間過短會造成比賽密度過高，每場比賽受到的關(guān)注極為有限，難以徹底表現(xiàn)選手的價值，從而影響了賽事總收益。如在WCG賽場很多時候《星際爭霸》項目與《魔獸爭霸3》項目的小組賽是同時進行的，為轉(zhuǎn)播方的取舍安排造成了很大困難。WCG2009中國承辦方首次嘗試了雙信號同步轉(zhuǎn)播，讓眾多“魔獸”Fans得以同時觀看兩場極為重要的半決賽，但效果猶如電視分屏播放兩條廣告，效果平平，畢竟單位時間內(nèi)觀眾的注意力是有限的。WCG雖然設(shè)置了名人堂，意在打造世界級明星，但缺乏必要的包裝，有限時間內(nèi)選手作為有限都制約了造星效果。此外，大量電腦設(shè)備、臨時場地布置、解說服務(wù)外包、賽事現(xiàn)場組織都無形中增加了賽事舉辦的難度及成本。成本增加而收益減低，國際化得付出國際化的代價。

變革

為減低成本符合國際化必須縮短比賽時間，在固定成本下增加收益又必須延長比賽時間，針對兩者的矛盾，各大國際聯(lián)賽的選擇逐漸趨于一致，那便是項目專業(yè)化。專業(yè)化的趨勢是電子競技產(chǎn)業(yè)成熟細分的表現(xiàn)，由WCG的單一模式逐漸向WCG加職業(yè)聯(lián)賽的二層劃分到WCG、專業(yè)國際比賽與職業(yè)聯(lián)賽的多級市場，最終形成包括業(yè)余聯(lián)賽的成熟電子競技產(chǎn)業(yè)。類似于傳統(tǒng)體育賽事幾十年變革后，產(chǎn)生的諸如美國籃球的NCAA（全美大學(xué)生籃球聯(lián)賽）→NBA→世錦賽→奧運會這樣一套完整的比賽結(jié)構(gòu)。近年來的經(jīng)濟不景氣，總投資量的減少，催生了電子競技組織方進行痛苦的產(chǎn)業(yè)變革，由處在最頂端的國際賽事→綜合賽事向下一級的國際賽事→專業(yè)賽事探索，對產(chǎn)業(yè)的健康、持續(xù)發(fā)展無疑有著積極意義。e-Stars等一系列大型國際賽事所謂的抵制之潮，不過是被媒介披上強烈色彩的變革中的一個小小分支而已。

世界大賽突出跨國對抗，強調(diào)國家榮譽，持續(xù)時間較短

2005年后，世界電子競技市場迎來了商業(yè)比賽的蓬勃發(fā)展期，涌現(xiàn)出IEM、IEST、PGL、WEG等一批國際聯(lián)賽、邀請賽，使得剛剛起步的電子競技產(chǎn)業(yè)迅速飽和甚至在部分領(lǐng)域出現(xiàn)了過剩（奧運會四年一次，每次誕生一個項目的冠軍，而高峰時的電子競技一年內(nèi)誕生的冠軍又何止4個）。電競比賽只有獲得足夠關(guān)注才有機會取得商業(yè)贊助，差異性過低導(dǎo)致這幾大賽事間競爭陷入了白熱化，一時間誰擁有的明星選手多、誰的比賽獎金高、誰的宣傳得力成為了衡量一個賽事的成功與否的關(guān)鍵。激烈的天王戰(zhàn)掩蓋下的，是不斷增加運營的成本，終于在10年經(jīng)濟走低，投資減少后，引發(fā)了這場變革，正如1998年亞洲金融危機催生了電子競技，2008年的金融海嘯，為電競產(chǎn)業(yè)帶來了全新的布局。