分手，不要等到雙輸?shù)臅r候

（1）

在一個專業(yè)里待得太久，容易把對于某個團隊的忠誠和情感，演變?yōu)楠M隘的本位主義和保守主義，甚至產(chǎn)生“精英情節(jié)”，認(rèn)為只有自己才懂，別人都不懂。

越來越多人把業(yè)務(wù)支撐看成了保守勢力，阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展：

討論新業(yè)務(wù)方案的時候，總是業(yè)務(wù)支撐部門在提反對意見，這不可行，那不該做，理由多是現(xiàn)有的既定的流程規(guī)則是如何操作的，與新需求有沖突。每次開會討論都是如此，每個需求討論都是如此，你還沒法反駁——因為他們說的是實際情況。

好不容易把技術(shù)方案討論完，談到實施環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)支撐部門一張嘴，就說要全網(wǎng)三個月的改造時間，完全跟不上互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展速度。對于業(yè)務(wù)部門來說，對系統(tǒng)不了解，對現(xiàn)有的規(guī)則也不清楚，更不可能和業(yè)務(wù)支撐部門討論IT方面的專業(yè)問題，即使背后恨得牙癢癢，也只能無可奈何。

在研究改革和整體創(chuàng)新問題時，業(yè)務(wù)支撐部門更是主要的反對方。

作為生產(chǎn)職能和管理職能兼?zhèn)涞慕巧?，業(yè)務(wù)支撐部門身上，現(xiàn)網(wǎng)運營體系的痕跡太重，因此主要想的問題，都是會對現(xiàn)網(wǎng)的改變和影響。

于是，技術(shù)方面的專業(yè)和思維方面的固執(zhí)，逐漸成為企業(yè)改革發(fā)展的千夫所指——你不能說具體哪一件事他們錯了，但無論是哪個部門提出要變革，這個部門就跳出來，說這么做不行，那么說也不對。

這不是保守僵化，是什么?

（2）

另一邊，對自己的生存環(huán)境，業(yè)務(wù)支撐部門也有諸多不滿。

運營商是一個遍布CT（通信技術(shù)）思維的企業(yè)，在這里IT人是另類的，孤獨的（關(guān)于這個問題，參見我的文章《拿什么拯救電信，IT還是互聯(lián)網(wǎng)?》）。

IT人談的是服務(wù)，CT人說的是產(chǎn)品。

IT人講速度和靈活，CT人保質(zhì)量和穩(wěn)定。

IT人看的是流程和業(yè)務(wù)規(guī)則，CT人搞的是標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)規(guī)范。

前端的市場業(yè)務(wù)部門面對競爭對手可等不及，怎么辦?網(wǎng)絡(luò)側(cè)的改動不可期，需求變更主要靠IT支撐系統(tǒng)，對此，運營商已經(jīng)習(xí)慣了。

憑什么CT的技術(shù)平臺和網(wǎng)絡(luò)升級搞個一兩年大家都覺得很正常，而IT支撐改造要花一兩個月大家就覺得系統(tǒng)不靈活?因為你是IT系統(tǒng)。

為什么人家互聯(lián)網(wǎng)公司的IT系統(tǒng)就是靈活的?能夠一點上線全網(wǎng)推廣?業(yè)務(wù)支撐部門有苦說不出：后端資源部門多是CT的思維和工作模式，資源池和其他網(wǎng)絡(luò)設(shè)備一樣要確保安全穩(wěn)定，項目采購要確保流程規(guī)范，各種操作和行動都要符合運營商的各種內(nèi)部管理。

比如，今年初有一個緊急需求，總部支撐部門需要16臺X86設(shè)備，但是資源部門說：沒有機器，滿足不了。

只是16臺X86??！

（3）

“黑天鵝”代表著不可預(yù)測的重大稀有事件;比黑天鵝更危險的，是“灰犀?！薄?

犀牛體型笨重、反應(yīng)遲緩，你能看見它在遠(yuǎn)處，卻毫不在意。一旦它向你狂奔而來，爆發(fā)性的攻擊力定會讓你猝不及防。危險并不都來源于突如其來的災(zāi)難、或者太過微小的問題，更多是因為我們長久地視而不見。

這，是漸漸時髦起來的“灰犀?！崩碚?。

看到灰犀牛沖過來時的無措，是因為在此之前，你不愿意面對顛覆性的問題，不愿意探求風(fēng)險的解決之道，害怕知道答案后不得不去處理，更害怕即使處理了也不一定能解決。

人們寧肯選擇逃避——“應(yīng)該不至于吧”，“倒霉的不一定是我吧”。但最終結(jié)果呢?

運營商會不會一步步走向啞管道，成為基礎(chǔ)設(shè)施?

與互聯(lián)網(wǎng)相比，通信技術(shù)不再是改變?nèi)藗兩畹闹髁?，總理還在不斷喊話提速降幅，運營商離新時代的自來水公司還有多遠(yuǎn)?

運營商將如何保持正常運轉(zhuǎn)?

增收空間收窄之后，降本增效可能成為企業(yè)的主題詞，那么運營成本怎么降?

如果剛性成本都砍不動的話，是裁人還是降薪?

運營商的內(nèi)部管理會如何突破?

如果遇到大規(guī)模輪崗、重組、改革、人員調(diào)整，留給IT專業(yè)人員的自主空間會不會越來越小?

IT人員在CT企業(yè)里生存狀況會不會越來越惡劣?

雖然運營商這些年來一直在談數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是各級領(lǐng)導(dǎo)各個單位中，IT人才仍是稀罕物。這與IT部門獨立發(fā)展有一定關(guān)系——就像美軍改為全志愿兵役之后，與社會各階層的關(guān)系變?nèi)趿??？緾T人的學(xué)習(xí)苦干就能實現(xiàn)運營商的ICT轉(zhuǎn)型么?

這些在我看來，都是大概率事件，都可能變成勢不可擋的“灰犀?！薄?

（4）

趁著我的固執(zhí)與保守，還沒有給企業(yè)帶來更多更大的問題，我選擇了離開中國移動。

在我遞交的辭職報告里，我說得非常直白——我的離開會給其他同志帶來成長的空間，也許換一換思維，對企業(yè)的發(fā)展更有力;也許換一換人員，能讓IT部門的能量更增強，也許換一換思路，能讓系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和能力進一步優(yōu)化和提升。這是雙贏的好事。

趁著中國移動的同事們對我還存有好感時候，我選擇離開中國移動。

這么多年來，中國移動總部新員工培訓(xùn)的時候，都是我過去介紹業(yè)務(wù)支撐工作的;在內(nèi)部的很多會議上，我與眾多同事一起討論研究;在網(wǎng)絡(luò)上發(fā)表的觀點、寫的文章也廣為流傳。內(nèi)部好多同事都認(rèn)識我，尊我為專家，我也曾經(jīng)以自己的知識和專業(yè)領(lǐng)域的影響力而自豪。

但如今回想，可能很多觀點和行為并不一定妥當(dāng)，脾氣也越來越暴躁。難道真要等到大家對我意見重重的時候，再黯然離去么?

趁著灰犀牛還沒有轉(zhuǎn)過身，還沒沖過來的時候，我選擇離開中國移動。

對于很多人來說，前面說的那些變化未必會發(fā)生，即使發(fā)生了也不受什么影響。但對于我個人來說，無論未來發(fā)生什么變化，我的發(fā)展空間都可能會縮小，我的工作內(nèi)容都可能讓我不喜歡，我的工作環(huán)境都可能讓我不適應(yīng)。

這些風(fēng)險放在一起，就看到一個顯而易見的結(jié)論：走比留好。

趁著我的離開對移動還有價值的時候，我選擇離開中國移動。

雖然我只是中國移動眾多處長中的一員，但我是移動的老員工（工號70），而且大言不慚地說：我還是有些行業(yè)影響力的。所以我的離職，不僅驚動了集團公司的領(lǐng)導(dǎo)，讓有關(guān)部門感到震驚，還引起了不少內(nèi)部的反思。

在申請離職期間，我向很多領(lǐng)導(dǎo)袒露我的心扉，與他們一起評估人才保有的問題，審視企業(yè)內(nèi)部的IT環(huán)境，反思現(xiàn)有的體系和模式，正視即將到來的風(fēng)險。

在提交辭職報告之后，我還參與了人力資源部“數(shù)字化人才”項目的訪談，在兩個小時的訪談即將結(jié)束時，我表達了這樣的愿望：希望我離職的案例，能對公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型有幫助。

中國移動對我有恩，沒有中國移動的培養(yǎng)，沒有中國移動給我的機會，就不可能有今天的我。對中國移動我無以為報，無論是走還是留，這里都是我的家。

離開中國移動，絕對不是簡單的“錢少了”或者“心涼了”。在我心目中，移動有很多很好的經(jīng)驗、思想、案例，可以跨行業(yè)為其他企業(yè)的發(fā)展提供幫助。

這也將是我未來要做的事。

只可惜，以后不能再用“CMCC寧宇”這個ID了。

作者寧宇（公眾號：尚儒客棧）